Open Universiteit

Please use this identifier to cite or link to this item: http://hdl.handle.net/1820/9528
Title: Succesvol ERP implementeren
Other Titles: Een casestudie naar de kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties
Authors: Schilstra, J.G.
Keywords: Kritieke succesfactoren (KSF)
Critical success factors (CSF)
ERP-implementaties
Enterprise Resource Planning (ERP)
succesvol
Issue Date: 11-Jun-2017
Publisher: Open Universiteit Nederland
Abstract: De aanschaf en implementatie van een ERP-systeem verloopt vaak niet geheel probleemloos. Veel projecten worden als onsuccesvol gezien omdat de gestelde bedrijfsdoelen niet zijn behaald, projecten langer duren dan gepland en de kosten hoger zijn dan gebudgetteerd. Op basis van cijfers uit de literatuur over het percentage onsuccesvolle implementaties kan worden geconcludeerd dat IT projecten, inclusief de implementatie van ERP, zeer risicovol zijn. De uitgebreide literatuur suggereert dat een succesvolle ERP-implementatie vereist dat kritieke elementen per implementatiefase worden geïdentificeerd en gemanaged. Dit is dan ook het onderwerp van dit onderzoek; kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties. Kritieke succesfactoren zijn een beperkt aantal gebieden/factoren die, indien juist aangepakt, zorgen voor een positief effect op het resultaat. In dit onderzoek is een succesvolle implementatie gedefinieerd als een ERP-implementatie dat binnen budget en planning is afgerond en waarbij aan de vooraf gestelde eisen is voldaan, aan meer dan de helft van de verwachtingen is voldaan, meer dan de helft van de gestelde doelen zijn behaald, meer dan driekwart van de eindgebruikers positief is en waarbij het systeem zonder grote problemen of business interruptie live is gegaan. Ondanks dat gedurende de ontwikkelingen van ERP-systemen al veel onderzoeken is gedaan naar de succesfactoren tijdens ERP-implementaties is toekomstig onderzoek gewenst. In het empirische deel van dit onderzoek is een referentiemodel uit het literatuuronderzoek geverifieerd met de praktijk. Met de resultaten hiervan kunnen organisaties uiteindelijk beter inspelen op de problemen die ontstaat tijdens ERP-implementaties om zo de kans op een succesvolle implementatie te vergroten. Hiermee is dit onderzoek vooral interessant voor organisaties die zelf ERP gaan implementeren of andere organisaties daarbij ondersteunen en daarnaast is het interessant voor softwareleveranciers van ERP-pakketten. Het doel van dit verklarende onderzoek is om in de praktijk de manier van omgang met de belangrijkste kritieke succesfactoren te vergelijken met de mate van implementatiesucces om zo het referentiemodel uit de literatuur te bevestigen of te ontkrachten. Voor het onderzoek is de volgende hoofdvraag geformuleerd: Waarop moet een organisatie sturen om succesvol ERP te implementeren? Voor het empirische gedeelte van het onderzoek is de volgende deelvraag opgesteld: In hoeverre leidt het omgaan met de zes belangrijkste kritieke succesfactoren zoals beschreven in het referentiemodel tot een succesvolle ERP-implementatie? Om deze deelvraag te beantwoorden is de volgende hypothese geformuleerd: Organisaties die tijdens ERP-implementaties op een juiste manier omgaan met de zes belangrijkste kritieke succesfactoren implementeren succesvol ERP. Deze hypothese bestaat uit twee variabelen: De manier van omgang met de kritieke succesfactoren (onafhankelijke variabele) en de mate van ERP-implementatie succes (afhankelijke variabele). Voor het onderzoeken van deze hypothese is gekozen voor een casestudy. In verband met de beschikbare tijd is slechts één case onderzocht. Dit heeft geen invloed op de uitkomsten van het onderzoek aangezien het doel is om doormiddel van praktijkvoorbeelden de hypothese te bevestigen of te ontkrachten. Het doel is niet om een statistisch onderbouwd causaal verband te vinden tussen beide variabelen. De werkwijze van het onderzoek is in grote lijnen als volgt: Op basis van het referentiemodel uit het literatuuronderzoek is een hypothese gedefinieerd. De variabelen uit deze hypothese zijn vervolgens geoperationaliseerd. Door de resultaten van de semigestructureerde interviews, documentanalyse en vragenlijst te koppelen aan de operationalisering is de hypothese getoetst met de praktijk. Voor de selectie van personen die benaderd zijn voor een interview en het invullen van de vragenlijst is gebruik gemaakt van een doelgerichte steekproef. De criteria voor de personen zijn voorgelegd aan de organisatie en in overleg is bepaald welke personen het beste benaderd kunnen worden. De vragenlijst bestond uit 16 vragen en is verspreid per e-mail. Voor de interviews is gebruik gemaakt van een interview protocol, audio-opnames en member checking. Uiteindelijk zijn vijf interviews gehouden en hebben zes van de elf mensen de vragenlijst ingevuld. In kader van de beschikbare tijd is in overleg met de casus-organisatie besloten om de focus te leggen op twee kritieke succesfactoren. Deze factoren zijn door de organisatie aangemerkt als meest interessant voor het onderzoek: ‘Cultural change readiness’ en ‘Enterprise-wide communication and cooperation’. De betreffende casus-organisatie is een wereldwijd opererend productiebedrijf en het onderzoek is gericht op de implementatie van Microsoft Dynamics Navision 2015 bij een Nederlandse vestiging van deze organisatie. Terugkijkend naar de twee onderzoek variabelen is geconcludeerd dat bij deze casus de omgang met de kritieke succesfactoren niet in lijn lag met het referentiemodel. In het implementatieproject is namelijk niet op een juiste manier omgegaan met één van de twee onderzochte kritieke succesfactoren. Daarnaast is aan zes van de zeven voorwaarden voor een succesvolle ERP-implementatie voldaan. Aan één voorwaarde is niet voldaan doordat minder dan driekwart van de eindgebruikers positief is over de implementatie. Daarom moet de implementatie als niet succesvol worden bestempeld volgens het referentiemodel. Met de conclusie dat de omgang met de kritieke succesfactoren niet in lijn ligt met het referentiemodel is geen uitspraak mogelijk over de hypothese. De onderzochte case ondersteunt het referentiemodel niet maar ontkracht deze ook niet. Ondanks dat de manier van omgang met ‘Cultural change readiness’ in lijn was met het referentiemodel heeft dit niet geleid tot een succesvolle ERP-implementatie. Hieruit kan geconcludeerd worden dat alleen focus op de kritieke succesfactor ‘Cultural change readiness’ niet leidt tot een succesvolle ERP-implementatie. Doordat het op basis van het empirische deel van dit onderzoek niet mogelijk is om het referentiemodel te bevestigen of te ontkrachten is het antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek gebaseerd op het antwoord uit het literatuuronderzoek: Door te sturen op de zes belangrijkste kritieke succesfactoren kan de organisatie de kans op succes vergroten. De zes belangrijkste zijn: ‘Top management support and commitment’, ‘User training and education’, ‘Cultural change readiness’, ‘Business plan and vision’, ‘ERP team composition, competence and compensation’ en ‘Enterprise-wide communication and cooperation’. De juiste support en commitment vanuit het topmanagement is van groot belang. Het topmanagement moet onder andere betrokken zijn, de nodige middelen beschikbaar stellen, top prioriteit geven aan het project en veranderingen initiëren. Deze veranderingen vallen onder de factor ‘cultural change readiness’. Het topmanagement moet samen met onder andere het implementatieteam aandacht besteden aan de veranderingen op het gebied van cultuur, structuur en bedrijfsprocessen. ‘User training and education’ is hierbij van groot belang. Iedereen die met het nieuwe systeem gaat werken moet worden getraind en opgeleid. Voor het ERP team is het van belang dat de beste mensen vanuit de gehele organisatie worden samengevoegd in dit team. Ze moeten samen met de sleutelfiguren uit de organisatie een goed business plan met een duidelijke visie ontwikkelen. Er moet een projectvisie zijn die is gerelateerd aan de bedrijfsbehoefte en in het plan moeten de doelstellingen, verwachtingen, resultaten, project scope en de voordelen worden opgenomen. De basis voor al deze succesfactoren is een goede communicatie en samenwerking. Een goed communicatieplan kan hierin helpen. De samenwerking moet centraal plaatsvinden en de communicatie moet begrijpelijk, open en eerlijk zijn. Op basis van deze eindconclusie is het aan te bevelen dat zowel projectleiders en implementatieadviseurs als andere leden van een projectteam voorafgaand aan het project kennis opdoen van de genoemde kritieke succesfactoren. Met deze kennis kunnen de projectleiders of implementatieadviseurs betere strategieën opstellen voor het implementatieproject. Wanneer de andere projectleden de juiste kennis hebben zorgt dit voor een beter begrip en er kan in de beginfase al voldoende rekening gehouden worden met de factoren. Uiteindelijk vergroot dit de kans op een succesvolle implementatie met een beter resultaat, tijdsbesparing, kostenbesparing plus een betere kwaliteit en efficiëntie in het systeem. Doordat het niet mogelijk was om in het empirische gedeelte van dit onderzoek dit model te bevestigen of te ontkrachten met de onderzochte casus, is het noodzakelijk dat dit model verder wordt onderzocht met andere implementatiecasussen. Hierbij draait het om de empirische verificatie van het referentiemodel en kan gebruik gemaakt worden van de deelvraag en hypothese uit dit onderzoek.
URI: http://hdl.handle.net/1820/9528
Appears in Collections:MSc Business Process Management and IT

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
Thesis Schilstra J.pdf941.4 kBAdobe PDFView/Open


This item is licensed under a Creative Commons License Creative Commons